Numa entrevista feita no interior da “Flagship Store” da Microsoft, o seu CEO, Satya Nadella, respondeu a uma das questões mais delicadas para qualquer líder-visionário de uma grande organização: “Qual é a razão da existência da Microsoft?…”

Na resposta a esta, bem como a outra não menos crítica pergunta – “Qual vai ser o desafio mais difícil da Microsoft durante o próximo ano?…” – Satya Nadella foi preponderante em colocar o enfoque nos Utilizadores e apontar o “customer love” como a métrica mais relevante na medição do sucesso deste gigante tecnológico, fazendo referência à existência do NPS – Net Promoter Score, como um dos indicadores possíveis para analisar este objectivo.

Conhecer com rigor o nível de expectativa dos nossos clientes é um ponto de vista clássico para qualquer decisor. Mesmo por força de tudo o que já aconteceu sobre o impacto da era digital, e que estejamos a ser envoltos num turbilhão de novos conceitos, comportamentos, tendências, práticas, ideias, “apps” e muitas “buzzwords” pelo meio, há verdades que se mantêm firmes como rochas.

Aconteça o que ainda estiver por acontecer, as marcas que, essencialmente, visam resultados económicos continuarão dependentes da opinião das suas audiências, públicos e clientes – Tal como, provavelmente, afirmaria Jacques II de Chabannes (vulgo La Palice).

E porque as respostas pertinentes ajudam a transformar as organizações, há que não perder o sentido daquelas que fazem a diferença. É neste âmbito que a métrica NPS – Net Promoter Score se enquadra, sobretudo pela simplicidade da sua essência.

Breve história do NPS

Este tema já possui algum tempo, e justamente por essa razão, é oportuno voltar a falar dele quando existem dados mais recentes sobre a sua maturidade e experiência de uso.

Desde 2003, altura em que Frederick F. Reichheld introduziu uma nova visão sobre o potencial de valor na relação de forças entre “loyalty” e “Growth” que várias grandes marcas globais (Microsoft, Apple, Dell, Amazon, Nike, Starbucks, entre outras) se preocupam em medir e analisar os resultados desta métrica junto dos seus clientes e públicos-alvo.

O NPS surge como o produto final de um trabalho de research empreendido por Reichheld, que veio a publicar o contexto de base subjacente a este modelo de medição no livro “The Ultimate Question”, dando a conhecer ao mundo empresarial uma nova abordagem na forma de enquadrar o grau de satisfação dos clientes e a respectiva contribuição para o nível de retenção dos mesmos, afectando, no limite, o sucesso na estratégia do negócio.

A Simplicidade na Medição vs o Compromisso da Acção

O NPS parece ser simples de implementar mas pode tornar-se complexo ou até mesmo inócuo se a empresa não estiver predisposta, por um lado, a compreender e interiorizar o seu racional, e por outro, a transformar os seus resultados em medidas perfeitamente accionáveis.

O NPS é construído a partir de uma metodologia de questionário centralizado numa pergunta essencial:

“Qual é a probabilidade de recomendar esta empresa a um amigo ou colega?”

Por sua vez, as respostas são estruturadas em 3 categorias (Detractores, Passivose Promotores) a partir das quais deverá avaliar-se a escala atribuída (de 0 a 10) de modo a ser possível classificar níveis de performance por grau de satisfação, que oscilará entre o crítico e a excelência.

Questionar a base de Clientes numa perspectiva de NPS sem haver qualquer compromisso objectivo em desenvolver acções mensuráveis e concretas é claramente contraproducente, quer pelo desperdício de recursos internos, quer, sobretudo, pelo elevado risco na gestão incorrecta de expectativas criadas nos Clientes, uma vez chamados a pronunciarem-se sobre a empresa ou respectivas marcas, produtos e serviços.

A solicitação de “Feedback” é um processo delicado na relação das marcas com as suas audiências, que abre caminho para a criação de novas oportunidades no reforço desta ligação, desde que haja sempre o devido acompanhamento das respostas.

“From Feedback to Action”

A informação proveniente desta métrica deverá ser analisada na procura exaustiva de “insights” que respondam, fundamentalmente, a 2 necessidades concretas, que se diferenciam no compromisso temporal das respectivas acções:

• Acções Imediatas (Real Time Actions) de âmbito mais operacional: Destinadas a alterar, corrigir ou melhorar aspectos na experiência do Cliente (na maioria das vezes, num conjunto reduzido de Clientes) com resultados práticos num curto espaço de tempo. Em causa estará o uso de uma solução alternativa que possa resolver situações pontuais.

• Acções Diferidas (Long Time Actions) de âmbito mais estratégico: Destinadas a alterar, corrigir ou melhorar aspectos na experiência dos Clientes (na maioria das vezes, em vários segmentos da base de Clientes) com resultados práticos a médio-longo prazo. Em causa estará o estudo, teste e experimentação de novos processos produtivos; novos conceitos de produto, etc. que afectem, em dimensão, a própria cadeia de valor da oferta.

Qual o valor-objectivo do NPS?

O NPS não representa uma métrica perfeita, em virtude de ter enfrentado várias críticas durante a sua história recente, mas no mundo da gestão empresarial moderna a grande maioria das métricas de performance raramente, ou quase nunca, conseguiram reunir um consenso totalmente absoluto na fase inicial de adopção, por estarem sempre sujeitas a um largo escrutínio, sobretudo aquelas cujos indicadores servem para decidir sistemas de recompensas, incentivos ou remuneração variável.

A este propósito, Reichheld afirmou: “The reason that so many researchers hate NPS is that so many senior line executives love it.” 

As limitações do NPS são conhecidas e têm sido apontadas dificuldades, que vão desde a incapacidade do modelo em atribuir um valor económico, até à ausência de dados sobre as razões / o porquê do “score” ser alto ou baixo, mostrando apenas a “ponta do iceberg” sobre o Positive Word of Mouth (PWOM).

No entanto, através da experiência no seu uso regular há quem afirme que o NPS é uma opção bastante válida para vencer barreiras e dar um enfoque prático às intenções, devido à sua simplicidade conceptual, sobretudo no interior de organizações culturalmente mais resistentes à mudança.

A este nível o raciocínio é simples e óbvio: Não havendo qualquer metodologia implementada que permita aferir o sentimento dos Clientes, o NPS poderá funcionar como alternativa inicial e posteriormente a empresa migrar para outros modelos de medição mais robustos.

De facto, o mérito na adopção do NPS poderá ir, se quisermos, muito para além dos seus resultados directos. Não deixa de ser um indicador que deverá orientar a empresa para um “driver” crucial na sua estratégia – Fidelização dos seus Clientes – abrindo caminho à cultivação de valores e princípios em redor desta responsabilidade, permitindo colher mais tarde todos os benefícios próprios de uma organização que soube crescer e evoluir baseada numa cultura genuinamente orientada para o Cliente.

Em suma: Caberá a cada empresa saber interpretar este indicador e introduzir as melhorias necessárias na metodologia de base ao questionário NPS (por exemplo, incluir questões complementares à pergunta “core”) para que esta métrica possa ajudar naquilo que deve ser a atitude correctiva: Transformar Detractors emPromoters 

Goste-se ou deteste-se, o NPS permite de alguma forma congregar 3 aspectos relevantes:

• Simplicidade: Através da interpretação do seu conceito racional. Modelos simples numa óptica cognitiva facilitam a tomada de decisão quanto à sua eventual implementação;
• Quantificável: Por via de resultados que permitem uma rápida leitura e ponderação;
• Comparável: Trata-se de uma métrica largamente padronizada devido ao seu uso transversal a muitas indústrias e sectores, onde o seu elevado potencial de “Benchmark” tem sido apontado também como um dos pontos de interesse à sua utilização.

Aplicação do NPS na era Digital

Analisando as práticas seguidas nos últimos anos no uso do NPS, é possível confirmar o elevadíssimo grau de exigência que tem vindo a registar-se nos Clientes, enquanto utilizadores e consumidores.

Resumindo numa frase a abordagem efectuada por Colin Shaw da Beyond Philosophy ao recente trabalho de research da Satmetrix, Inc. sobre este tema (“15 years of tracking Net Promoter: What we have learned“): “Customers don’t want much hassle these days. They want it easy; they want it accessible; they want it smooth. There are many reasons for this, but perhaps the biggest is the concept of cognitive depletion.”.

O ponto fulcral destas conclusões parece reforçar a importância do Pensamento Intuitivo (Intuitive Thinking) como uma componente essencial na construção da oferta de valor em redor do Cliente e, logicamente, como a ponte natural para que o seu ambiente experiencial seja propício ao estabelecimento de relações próximas e estáveis.

A partir deste patamar, será mais perceptível às marcas anteciparem os níveis de fidelização e retenção, que, por sua vez, permitirão enquadrar outras abordagens em consequência, como, por exemplo, o potencial de referenciação (referral) da própria marca, empresa ou da organização em geral.

Considerando que a indústria digital tem vindo a proporcionar diferentes formas dos Clientes se relacionarem com o mercado, e em particular, com as marcas que fazem parte do seu território regular de comunicação e consumo, a importância no uso de métricas com a lógica do NPS (ou outros modelos com o mesmo propósito) fará cada vez mais sentido, face à crescente complexidade existente nas práticas, processos e meios que devem ser medidos e analisados pelos anunciantes e investidores.

Com a diversidade actual no número de plataformas tecnológicas de suporte ao consumo e o volume possível de pontos de contacto que podem ser originados a partir daquele universo, torna-se premente compreender com elevada recorrência o nível de satisfação na experiência do Cliente, estando este agora sujeito a um “Customer Journey” manifestamente denso e atípico, onde a tomada de decisões recaem por vezes (ou demasiadas vezes) em áreas do nosso subconsciente.

Numa era digital em que o Feedback assumiu novos contornos de elevada importância com a comunicação aberta entre os públicos e as comunidades nos media sociais, mas também em qualquer plataforma de conteúdos com objectivos de conversão directa (“downloads”, “plays”, subscrições, inscrições, etc.), este fenómeno da recolha de opinião passou a ser considerado e medido numa perspectiva claramente mais exigente e adaptada a esta nova realidade.

Como começar a medir o NPS?

O mais importante é saber que acções a empresa irá tomar de seguida para não defraudar a expectativa dos seus Clientes – Este é o ponto crítico e não depende exclusivamente dos resultados que o NPS possa apresentar, mas da capacidade da organização em interpretar a informação e assumir a mudança (caso seja recomendável, pelos dados obtidos) como uma missão fundamental da sua estratégia.

Este compromisso não deverá ser entendido como algo apenas acessível às grandes marcas, face à popularidade do NPS neste universo de empresas, mas também às PMEs que manifestem uma preocupação natural com o grau de satisfação dos seus Clientes.

Qualquer que seja a dimensão da empresa, existe uma multiplicidade de recursos disponíveis publicamente sobre este indicador que poderão ajudar a enquadrar, numa primeira fase, este tema, e a empreender posteriormente iniciativas mais práticas:

Exemplo de Questionário NPS pré-definido:
https://pt.surveymonkey.com/mp/net-promoter-score/

Exemplo de auxiliar de cálculo do NPS:
http://www.npscalculator.com/en

Motor de pesquisa de resultados do NPS numa visão de Benchmark:
http://npsbenchmarks.com/

Validar a expectativa dos Clientes é uma missão obrigatória, porque se eles não partilharem o que sentem em primeira mão com suas marcas de referência, certamente irão fazê-lo com a concorrência, arriscando aquelas a serem as últimas a saber, e “no final do dia” o sentimento dos Clientes será sempre o “Bottom Line”.

Nota: NPS, Net Promoter e Net Promoter Score são marcas registadas de Frederick F. Reichheld, Bain & Company e Satmetrix