The Analytical Creativity

A Hierarquia do Digital nas Funções Executivas

Digital Culture

Que o “digital” está definitivamente integrado na nossa vida deixou de ser um hype, mas para quem acompanha, estuda e investiga este fenómeno, certamente já se apercebeu que os efeitos desta vaga de mudança são muito semelhantes à “bola de neve”. Muitas alterações ainda estão para acontecer e vão definitivamente ter lugar, mas não sabemos quando, apenas podemos antever que continuarão a ser altamente disruptivas.

As empresas estão obrigadas a inovar?

Provavelmente, esta questão não se colocaria noutros tempos, porque dependeria muito da cultura organizacional e de liderança, mas hoje quem arrisca voltar costas à inovação em plena era digital pode hipotecar muitas oportunidades em ambos os sentidos (dentro e fora da empresa).

Felizmente existem exemplos de sucesso a 2 níveis:

  • Empresas mais históricas (familiares ou outras) que se apoiaram numa estratégia consistente e/ou numa forte convicção das suas forças e fraquezas, e nesse sentido foram ultrapassando os obstáculos e evoluíram de forma sustentada;
  • Empresas que já nasceram na nova economia (essencialmente de base tecnológica) explorando todo o potencial que emergiu no contexto desta evolução e que permanecem muito atentas às oportunidades do mercado global

Em ambos os casos, estas empresas não se sentem obrigadas a inovar, porque esta circunstância está na essência da sua cultura, tornando-as mais sensíveis e capacitadas para enfrentar novos desafios – Inovar passou a ser um desígnio em qualquer momento, independentemente do digital estar agora na ordem do dia.

A inovação e a consequente transformação digital (DX) obriga a várias mudanças e o seu foco começa justamente no ambiente interno e nas Pessoas.

A hieraquia do digital dentro da empresa

Quem deve pensar o digital? CEO, CMO, CTO, [Insert You CXX Here]?…

Este tema não se resume apenas à entrega de um novo “dossier” a um determinado responsável, ainda que lhe seja criado um promissor e cativante Job Title.

Trata-se de um processo de gestão que impacta (e muito) no desenho das funções executivas de toda a organização, porque o digital deve surgir na agenda de trabalho de cada colaborador como uma prioridade e não através de um file acessório para ser aberto quando houver tempo.

A influência do digital pode ter o seu kick-off num departamento, ou através de alguém que tenha a missão de liderar e disseminar este movimento, mas é fundamental que os benefícios comecem a surgir com resultados em toda a estrutura funcional.

Criar e executar em contexto DX

Os gestores de marketing (planeamento, produto, marca, comunicação, distribuição, etc.) devem aplicar competências de DX nas suas actividades estratégicas em toda a cadeia de valor e não considerarem que esta atribuição diz apenas respeito à promoção

O digital não é um novo “sinónimo” para meios de comunicação ou publicidade…

Quem separa ou mantém o digital como um silo apenas contribui para um paradoxo: Em vez de estimular todas as equipas a pensarem no tema em conjunto e na mesma direcção, restringe-o a uma função complementar desempenhada apenas por um núcleo de pessoas.

Na definição de um novo produto, serviço, preçário, customer care, regime de fidelização, etc., o contexto digital deve estar no top of mind como um novo instrumento de gestão:

  • Qual a influência do digital nos nossos clientes?
  • Que atributos passaram a ser cruciais por influência do digital?
  • Qual a rentabilidade do produto/serviço se for vendido online?
  • Que aspectos na estratégia do negócio podem mudar?
  • Que indústrias podem passar a concorrer connosco?
  • Qual o potencial de escalabilidade do digital?
  • Que benefícios podem ocorrer no ciclo da venda B2B?

Quando as equipas são orientadas a fazer algo sem competências próprias e na total ausência de uma forte cultura interna, os custos de motivação e produção são elevadíssimos, mas quando as pessoas são incentivadas a estimular o seu talento e inspiradas por uma liderança exemplar, a riqueza criada (outcome) passa a ser genuína e altamente diferenciadora.

O digital pode não trazer resultados imediatos, e aqui existem vários pressupostos a aprenderpara se evitar falsas expectativas, mas desperdiçar a oportunidade de repensar a existência da empresa com base em novas ideias ou features poderá ser uma decisão irreparável.

Falar menos de digital e abordar simplesmente a “inovação”

A “bola de neve” vai continuar a rolar de tal forma que cada vez menos se irá falar ou abordar o digital como um aspecto “adicional” ou de transição nas estratégias das empresas e será naturalmente assumido como um qualquer outro elemento de gestão convencional, como a tecnologia; gestão da qualidade; internacionalização; joint-ventures ou a gestão do investimento e política de aquisições.

A única diferença face aos instrumentos de gestão tradicionais (onde houve tempo e ponderação suficiente para se comprovarem boas práticas e fazer delas a doutrina necessária para o ensino) reside no gap desafiante entre o que hoje sabemos, sobre o poder e a prática do digital nas suas diferentes vertentes, e o potencial de novo conhecimento que iremos ter amanhã, mas que certamente não teremos capacidade de absorver (a cada 24 horas) porque é nesta realidade que temos de aprender a pensar e a executar.

Sobre a integração da inteligência artificial (IA) nestas tarefas? Uma coisa será certa: Quando o IA for um mainstream na vida das empresas quem ainda falar de “digital” será alvo de chacota! 🙂

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